萬達是怎么做商業地產的?

來源:地新引力 徐建 2020-06-05 14:01

商業地產是一個復合型的產業,不是房地產行業,也不是商業行業,它包括地產、商業、投資、金融等,而說到做這一行的老大,讓王健林上榜應該沒什么反對意見,而關于自己獲得的成就,他也曾多次根據吃過的虧,講述那些換來的商業地產大法。

解決資金

商業地產其實是一個進入門檻很高的產業。

在這個行業里,最需要的就是資金,而且是低成本的、能長期使用的資金。解決不了長期資金的問題,商業地產是很難做的,即使能做,也走不遠。所以最重要的,做商業地產,首先要有資金實力,或者有長期能使用的資金平臺。萬達在這方面有最深刻的教訓。

我們在 2001 年開始做商業地產的時候,是以房地產開發的慣性思維來思考問題的。從銀行貸款,貸二年期,就來做購物中心。2004 年,遭遇宏觀調控,短融長投的弊端就顯現出來了,尤其是國家把購物中心列入限制發展的七大行業之一,我們的資金鏈就變得緊張。

幸虧我們的決策有前瞻性,在 2004 年 1 月開了一個總裁辦公會,決定除了已開工的購物中心,暫停其它購物中心的建設,集中精力尋找長期資金管道,我們找到了一個戰略投資者,拿到幾十億元,解決了問題。

如果沒有預見性,等到銀行催債的時候再想辦法,那就可能出問題了。所以我體會,做商業地產,解決資金而且是可長期使用的低成本資金最重要。

找到人才

所有行業都注重人才,但對商業地產來說,更需要人才,因為這個行業是一個復合型的行業。大家不要以為,搞超市、搞百貨的人拿來就能用,搞百貨搞超市是零售思維,同單純的房地產思維一樣,都不行。

做購物中心,是先做商業規劃,然后找租戶,找到合適的主力店、次主力店租戶,再做商業物業管理。因此,單純做零售做百貨的人不一定就是商業地產的行家里手,單純做房地產的人也不一定是,這里需要復合型的知識。現在中國商業地產人才非常緊張。

我舉一個例子說明人才的重要性。

萬達在上海的五角場做了一個三十幾萬的購物中心,計劃明年開業。請了號稱世界第一的商業設計公司做設計,這家公司有 120 多年專門做購物中心規劃的經驗,全球做了幾百個購物中心。開始動工后,一個偶然的機會,我請美國的托伯曼公司的總裁幫忙看看項目,他們是專門做高端購物中心的,他提出了一些修改意見,讓我們有眼前一亮的感覺。

可惜因為已經施工了,基本的東西不能推翻,只能做些修改。修改之后,規劃和人流動線比原來更加合理。我們計算了一下,僅一項設計上的修改,可以每年增加 2000 萬的租金。這說明懂行的人才對商業地產多么重要。所以做商業地產,沒有這種既懂商業又懂地產再懂一點金融投資的綜合型人才,是非常難的。

正因為如此,萬達現在幾乎變成了一個學校,一些人來萬達做了一兩年,就有很多單位想挖他們跳槽。所以我們想,干脆自己建一個專門的培訓學校,慢慢培養商業地產人才。

只租不售

做商業地產要切記這一點。在這方面,萬達有深刻的教訓。我們現在有 21 個購物中心,前 10 個購物中心,有部分商鋪是銷售的,一共賣了 9 萬多平方米。如果從單一銷售的角度來看,是很成功的,全國每平米均價 3 萬多,賣了幾十億,但是這 10 個項目竣工后,雖然也進行了招商經營,還是有 5、6 個出現了問題。

什么問題呢?

商鋪在銷售之后,再進行商業規劃、整合,有兩個方面保證不了,一是經營的整體性,二是經營的有效性。銷售商鋪的時候,因為我們做了十七年房地產開發銷售,合同寫的很清楚,房子出售后,我們不承擔經營上的責任。

根據銷售合同,我們在法律上沒有責任,但經營不好,業主商戶就要鬧事,我們在道義上的責任無法推脫。如果萬達不是品牌企業,不是一個把購物中心作為長期發展目標的企業,只是打一槍換一個地方,那我們就不用對業主負責。當時有四五個業主起訴萬達的案子,都以業主敗訴為終,因為合同約定很清楚。

但是我們以購物中心作為長期發展方向,作為品牌企業,就一定要解決業主的問題。去年和今年上半年,我們決定,賣出去的這 10 個項目,除了南京、青島等項目,因為地理位置特別好,經營穩定之外,絕大部分出售商鋪全都拿回來,保證業主若干年8%的回報率,個別地區 9%。所以商業地產即使有個別成功銷售之后仍然紅火經營的先例,我個人認為那是個案,不能成為規律。

萬達在全國賣了 10 個項目的商鋪,超過一半以上都有問題。2004 年,我們做了一個決定,購物中心只租不售,以租為主也不行,只能只租不售。凡是銷售購物中心的,在全國失敗的例子比比皆是,我舉幾個:

譬如東莞的一個大 mall,銷售得好,價格高,但是現在剛剛開業,已經出現經營問題,我可以斷定他們正在走我們以前走過的路。無錫站前城投廣場,鉆石地段,商鋪賣的時候火得不得了,現在開業不到兩年,整體關門,200 多個業主正在打官司。

還有很多例子。我們觀察,凡是賣商鋪來做商業地產項目,9 成以上運作不好,有個別占著天時地利人和的成功,那是個例現象。

說到這里,大家可能會說:講了半天,你講商業地產只租不售,你有錢有資金管道,我們規模小,但也想做,怎么辦呢?我給大家出三招。

  • 在購物中心旁邊規劃開發一些住宅。假如總投資 5 億元,7% 的回報率,住宅賣了 2 億元,剩下 3 億元作為租金回收,加起來,回報率 12%,就可以了。
  • 如果在一個核心區,旁邊沒有地做住宅,那么辦?可以在購物中心上面規劃寫字樓或公寓,把上面的部分賣出去,也不要賣商鋪。
  • 如果不能做寫字樓或公寓,用地性質就是商業,那么就把租金回報率低的大店賣掉,以賣大店的現金流來平衡回報率,但不要賣小店鋪,小店鋪的租金是隨著商業的升值不斷增加的,大店的租金則是非常穩定的,幾乎很少增長。

這些招不是我的招,全世界的購物中心都是這樣運作。美國購物中心里 50% 的主力店,主要是百貨、超市這兩種業態,地是白送的,有一些甚至連房子都是送的。美國吉吉彭尼、西爾斯決定一個項目是否進入至少需要三年,你把地塊提供給他,他要反復調查三年,分析、規劃,才能最后做決定。而且做了決定也很牛,要你把地送給他,甚至把房子蓋好白送給他,他付租金也是極低。

那么為什么購物中心發展商還要把他們拉進來呢?

因為要靠他們來拉人流。美國沒有在城里面拆遷的,城里都是私人產權,購物中心都是在郊區,只能靠這一招,拉幾個主力店,人流引來了,在主力店與主力店之前做些中小商鋪,兩層、三層,慢慢提升租金,找到資金平衡點。想做購物中心,只有這三招。除此,想賣小店鋪,那就不要做了。

做對程序

做購物中心的發展商,9 成多以上是由房地產商轉換而來,包括萬達,不可避免地帶著房地產開發的思維定式,先做規劃設計,看立面挺漂亮,自認為各方面都挺好,開始建,建一半甚至建成了再招商,有些主力店來人,在談判中發展商處于弱勢,只能被迫接受他們提出的價格。

大連有個發展商的總經跟我講:「外國主力店的租金價格真是恨人,要他不行,不要他也不行」。我說:「那你就是在程序上做錯了。你應該在開始規劃時與他談租金,不是建設期再招商。而且還可以故意與兩三家談,這樣租金就會談高一點。」所以做購物中心,非常重要的是做對程序。

一定要先租后建,招商在前,建設在后。或者叫:顛倒程序,把房地產開發商的慣性思維顛倒一下,招商在前面。而且招商絕非招一個主力店的問題。做一個購物中心,一般有七、八家主力店,主力店一定要是不同業態的組合在一起,這樣才能滿足一站式購物的需求,同時提高大家的比較效益,而且很多大的主力店簽約時都要求排他性,不能出現同業態的競爭對手。

所以,一定要把程序做對了,招商在前。

招商在前還有個明顯的好處,能節省巨大的投資。萬達現在做購物中心,建安包括稅費、管理費等,不算精裝,平均每平方米 3000 元左右。為什么這么便宜?就是設計階段與進駐的各店對接好,沒有無效面積,大堂、電梯、卸貨區的位置都是反復計算好的,所有面積都能產生租金。

我們 2004 年以后建的購物中心都是收租面積沒有無效面積。而且我們的程序做對了之后,我們與主力店、次主力店簽好合同,約定拿到質檢驗收證書免租三個月,第 91 天開始計租,不管他們開不開業。做對程序的好處就是給我們帶來效益,避免麻煩。

商業定位

具體到技術層面而言,商業定位決定項目的成敗。商業有兩句名言。一句是「隔街死」,一條街 20 米寬,一邊火的要命,另一邊死街。還有句話是「一步差三成」,哪怕門挨著門開店,但差一步生意就差了三成。這些語言都形容了商業定位選址的重要性。商業地產具體到技術層面,最重要的就是商業定位。那么,在商業定位里,注重哪幾個環節呢?

1、定地址。

選址靠的是真功夫,沒有教科書,更多要靠經驗,這就是零售人員、物管人員與開發設計人員智慧的綜合,絕大部分是經驗的積累。在選址上,無論如何不能一次確定,有時間的話,一年的時段,最好在黃金季節、非黃金季節,一天的時間,中午、晚上都看看。

還有一點非常重要,看政府規劃,到任何一個城市,先了解當地城市規劃,城市發展方向。暫時人不多不要緊,預計幾年后會怎么樣。

我們在南昌的項目,頭一個在八一廣場,效益很好,第二個項目我們去了紅谷灘新區。江西省委省政府、南昌的市委市政府決定在江北發展一片,為體現他們的決心,他們把市委、市政府、公檢法等所有行政中心都搬過去,但是他們過去辦公了,還是有城無市,人氣不旺。政府希望我們去做一個購物中心,我們規劃了一個十幾萬平的購物中心。

一個十幾萬平的購物中心要靠十多萬人來支持,那里目前至多有一萬人,為什么我敢做呢?因為購物中心要兩年以后才開業,現在房子賣了很多,另外政府配套建設了兩所好學校,我相信,我們的購物中心一上,就會促使更多人入住,形成人氣商氣。我看大勢,所以新區也敢去。

2、定規模。

購物中心在國際上有個理論,10 萬平米以內叫最佳規模,當然這是國外的理論,英美、澳大利亞,他們的人口比較少,10 萬平米是他們的上限。按照中國的國情和快速發展的態勢,我個人認為 15 萬平米是最佳的上限。

規模與效益連在一起,不是越大越好,規模一大,比較效益就下降了。規模越大,租金越低。15 萬平的商業,至少要 5 家不同業態的主力店,超過 20 家次主力店來組合。在中國,零售業態沒有這么豐富,在發達資本主義國家有 50 萬種商品,中國目前只有 20 萬種商品。

目前在中國,大主力店的發展可以,1 萬平以上的超市、建材店好找,但次主力店的發展相差太遠,1000、2000 平的次主力店極其難找。在歐洲,我看到一個糖果的連鎖店,每一個店就幾百平方米,但是在一個購物中心里可以開 4、5 個店,每個門口開一個。

別看小小的糖果,一個店可以有上千種類的糖果,甜的、咸的、什么口味都有,賣糖果賣出了世界級的連鎖品牌,每年 20 多億歐元銷售額。類似這種有特色的次主力店,中國現在很少。所以,規模上不宜過大。現在中國購物中心有比大、比規模的不好風氣。

在廣州開會期間,安徽的一個市政府領導找到我,希望萬達去開發一個規劃 38 萬平方米的購物中心,只要我們肯去,地可以很便宜。而當地城市人口只有 30 萬人。我說:地白送我,我都不做,你們這種思維,誰去做都危險。

北京人口那么多,在東、西、南、北規劃了四個幾十萬平的 mall,到現在第一個規劃的春天mall都是死的,58萬平,根本做不了,政府被迫修改規劃,修改到 20 萬平的規模。所以,規模要求最佳,不能求最大,要求比較效益。租金高,回報率高,才是真本事。現在在中國做購物中心,迫切需要解決規模偏大的問題,在商品和次主力店不匹配的情況下,盲目求大的結果只能是自食苦果。

3、定主力店。

地址、規模確定好以后,就是主力店、次主力店的問題。主力店和次主力店的確定是有講究的,有些業態適合在商業中心區,有些業態適合在副中心,有些業態適合在郊區。在核心商圈,不能搞建材、家居,在郊區不適合做百貨、珠寶,這里面是有商業規律的。

在什么位置上適合建什么主力店,這里面學問很深,要根據你的地址和規模選擇合適的業態。比如在副中心你就選新興業態,如果在核心尚圈,你就不要選大賣場,盡可能選租金比較高的業態,而在郊區,盡量選聚人氣的業態。關于主力店和次主力店的確定,目前在世界上有一個趨勢,更多的向文化、休閑、健身的業態方向發展。

我看過一篇文章,里面有句話說「購物中心是吃出來的」。國際上也有新的理論,叫「四大功能」:第一個功能是購物;第二是休閑;第三是運動;第四是交際。這是世界購中心新的理論。

隨著現代生活節奏的加快,鄰里疏于來往,那么,到購物中心去,不僅可以休閑、健身,還可以交友,這種大型綜合性的購物中心可以讓人一呆一天,起碼可以玩幾個小時。為什么現在的購物中心要更多發展文化娛樂方面的內容,說穿了,就是為了增加人們的滯留期間。

現在國內的購物中心,有一些人只單純地考慮零售賣場,而國外的購物中心,有近一半的面積都拿出來做休閑娛樂文化健身。我們從自己開發的購物中心也有體會,哪一個購物中心的娛樂、休閑做得好,哪個購物中心就火。

以上講了三個定位,如果地址、規模、主力店都做好,從技術層面上講,這個購物中心就基本成功了。

搞好設計

搞好規劃設計絕不單是設計師的責任,反過來說,單靠設計師是做不好購物中心的。因為設計師大多是從建筑結構的角度提供有益的意見,但做購物中心,第一位是租賃人員的責任。設計師,尤其西方國家培養出來的設計師,他們講個性、講創新,不考慮投資成本,也不考慮從商業上是否合理。完全憑設計師規劃購物中心風險很大。

我可以舉一個大家熟悉的例子,上海的正大廣場,黃金寶地,小陸家嘴最好的位置,20萬平方米的購物中心。現在只有 1、2 層沒有關,3-8 層全停業了。而且 1、2 層賣的都是大雜貨,跟陸家嘴的定位完全不符,沒有品牌入駐。我看正大廣場沒有救,胎里帶來的毛病,先天不足,只有一條出路,炸掉重建。

為什么這么說?

當年他們買地便宜,炸掉之后,8 萬多平的土地價值比現在這個樓的價值高多了,全部炸掉,做公寓賣出去,就是不做公寓,重新思考一下做購物中心,也可行。正大集團就是因為崇洋媚外,迷信美國的設計師,連中庭都是拐來拐去的。美學是有了,但人流動線不合理,做商業地產是失敗的。搞好設計有如下四個關鍵點。

1、人流動線。

這是設計方面的第一要素。人怎么流動,就象河一樣,水往低處走,怎么樣讓水流得順暢?不能突然加一個 2% 的坡度。我們自己的體會,單一通道是最好的,最多一個環路。人在這種路線中,方向感好,容易找到位置。

2、視覺通透。

在國外做購物中心有個設計要求,一眼至少能看到十個店招。看到越多的店鋪越好,能刺激人的購買欲。不能搞花里胡哨不實用的東西。

3、交通體系。

卸貨區要盡量安排在地下,我們現在做購物中心,卸貨區全部安排在地下,為什么呢?人車分流,不和地面爭位置。如果覺得地下室做卸貨區要把高度提高有點浪費,那么可以局部把卸貨區做高一點,其它地方做低一點。如果錢多一點,可以都做高。

這樣有好處。將來停車位不夠了,可以加一層低停車場,停車位就加了一倍。首先要解決人車分流問題。車輛,包括私家車、送貨車,都不要和人在同一層面交叉。再一個,廁所最好設在離電梯與扶梯近的位置。這是很小的細節問題。人有內急,一層廁所滿了,可以坐電梯上二層,不能讓人排隊等候如廁,增加衛生清潔的難度。這里面涉及的內容很多,不展開講了,有很多專業書籍,大家可以看。

4、主力店的技術標準。

這與一開始我講的招商在前建設在后有很大關系。不同業態的主力店有不同的要求,建材超市要求荷載 4 噸,普通的超市和書店1噸,做普通的百貨荷載有 400、500 公斤就夠了。高度,如果做建材超市,至少要8米層高;做生活超市,5 米層高就可以了;而做倉儲的話,要 9 米。

如果建電影院,至少要 10 米層高,要考慮將來使用大銀幕。不同的主力店都有不同的荷載、高度、卸貨的要求,只有招商在前,與主力店進行技術對接,才能掌握好這些東西。做了兩三年,所有業態的特點就掌握了,再做就會很熟悉了,這需要時間積累。上海有一個四十萬平米的購物中心,做到正負零,來找我幫他招商,他們招商了一年,一個主力店都沒招進來。

他主動提出,如果我幫他招商滿場,他給我 20% 的股份。可我們研究過圖紙之后告訴他,炸掉重來。當時只蓋了一層地下室,投資花了 8000 萬。他們的項目設計,層高平均 4.8 米,通通荷載 400 公斤,怎么能去招商呢?建材一進來,就能把樓板壓塌,就是做超市也有危險。

這樣的條件只能做百貨,都做百貨的話,2 萬平米一個平面,地下1層到地上 6 層,哪個百貨敢做?所以,如果不注意主力店的技術要求,就會造成浪費。

商業物管

購物中心的物業管理是一個特殊形態的物業管理,絕非簡單的保安、保潔。目前萬達最缺的就是這方面的人才,既懂商業又懂機電又懂物管的人,太缺了。即使有這樣的人,待遇要求也很高。我們與上海復旦大學、深圳物管學院簽了一個協議,每年定向培養人才。

但遠水解不了近渴,他們畢業后,還需要五到十年的鍛煉才能真正用得上,不過作為一個有長期目標的公司,這種投入還是要做的。購物中心的開業,對購物中心是個考驗。

不是什么開業大吉,開業其實意味著大麻煩,開業后經營不好要掉鋪。一般來講,購物中心開業的前三年,尤其是第一年的掉鋪率會達到 30%。小租戶的特點是只能共繁榮不可能共患難,火的時候想方設法擠進來,生意不好卷鋪蓋就走,但小租戶的好處是能承受不斷提升的租金。

所以,招滿商、開了業絕不意味著大吉,第一年可能會掉 30%,補充上來后,第二年可能會掉 20%,這種調整是個永遠的循環。商業物業管理第一重要的是商業開業之后的補充招商調整,還有機電、保安、保潔等職責。

承受壓力

一般來講,商業項目要有三年的培育期,最少也要兩年培育期。所以,大多數基金收購購物中心,要開業兩年之后才考慮。有的基金要過三年才收購。他們都要等渡過培育期,基金只要求 3-5% 的回報,但必須穩定。

開業是一個分水嶺,開業之后麻煩事很多,主力店、業主、商戶的投訴,機電的維保,環保的要求等等,尤其是市場的培育問題,前三年不穩定,很麻煩。所以,想從事購物中心這個行業,一定要有足夠的心理準備,一定要有承受壓力的心理準備,做購物中心絕非輕松事。

否則為什么全國只有 1% 的房地產企業,全世界只有平均不到3%的房地產企業做購物中心呢?

我打一個不恰當的比喻,做住宅開發是小學,做寫字樓、酒店等是中學,那么做購物中心就是大學,是一系列業態的集合,而且開業后要迎來一大堆的問題,要有足夠的心理準備,要渡過市場培育期,才能迎來陽光坦途。廣州的天河城,現在成了購物中心的典范,開業 8 年半,租金比最初翻了 6 倍,看起來很成功。大多數人卻不知道,天河城也曾差點死掉,如果不是國有企業的話就已經死掉了。

天河城建設時貸款 7 億元,前三年連續虧損,租金收不上來,還不了貸款,困難重重。后由廣東省政府出面組織六大公司分擔出錢還貸,才渡過了難關。過了幾年,培育期過了,大家認可它了,買東西的人也走順腿了。人都是有慣性思維的,去什么地方走順腿了自然就去了,不一定是有目的性的。

我們調查發現,購買行為中只有百分之十幾是目的性購買,80% 是隨機購買。天河城渡過難關之后,才有生意興隆。所以說,輕輕松松做不了商業地產,沒有承受壓力的準備做不了商業地產。即使有資金、有人才,但是怕麻煩,想瀟灑就不能做商業地產。

文章來源:地新引力

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項目名稱城市商業面積類型開業時間
0.18萬平米
商務樓宇
2020-08
3萬平米
城市綜合體
2021
20萬平米
城市綜合體
2021-03
3萬平米
購物中心
2023
5萬平米
城市綜合體
2014-10-25
19萬平米
城市綜合體
2013-12
品牌名稱業態面積需求合作期拓展區域
酒店
4000 - 8000平米
10 - 15年
全國
兒童游樂園
800 - 2000平米
8 - 10年
全國
西式簡(快)餐
200 - 400平米
15 - 20年
全國
服飾集合店
1000 - 1500平米
8 - 10年
全國
燜鍋/干鍋
200 - 400平米
3 - 5年
西南區
兒童游樂園
1000 - 2000平米
5 - 10年
全國
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