房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

來源:明源地產研究院 飆馬 2020-05-25 16:38

前不久,智聯招聘CEO郭盛在一場直播中指出:現在兩類人的就業處境比較艱難:一類是大學應屆畢業生,另一類是中年人,前者困難是因為缺少工作經驗和就職經驗,但這是暫時性的,可以解決,中年人慘得多,因為還會繼續惡化。

很多人到中年的地產人都在焦慮:除了干地產我還能干啥?

 

中年——乃至年輕的地產人之所以會焦慮,是因為身處中年的房地產也正處于中年焦慮之中。規模型房企也在思考:除了做地產開發,我還能干啥?

 

思考的結果是,就是多元化,在地產開發主業以外,拓展其他的邊界。如果說,前些年大家還在糾結:要不要干“副業”?在萬科都去養豬的當下,這個問題早已變成了:怎么才能干好“副業”?

 

目前97%的百強房企都有“副業”,有的干得不錯,有的一般。為什么碧桂園的教育板塊都上市了?融創短短幾年就在幾個領域成為頭部企業?有些卻落荒而逃?背后的原因是什么?怎么才能干好“副業”?!

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

97%的百強布局了多元化業務

開發商做副業,已經沒有選擇

 

前不久,明源君對話了一百強房企的董事長,他們公司今年剛改名,弱化名字里的“地產”二字,以反映集團多元化業務戰略,更好滴推動日后業務的發展。

 

對此,該房企老總笑稱:萬科都開始養豬了,如果還只是單純做地產開發,未來,地都很難拿到,談何增長?!

 

這位老總一針見血。近年來,各地政府出讓土地的附加條件越來越多。因此,早在2018年的時候,業內就掀起了更名潮,截至當年底,TOP10房企中,僅中海的名字中仍有“地產”字樣。到去年底,隨著中海更名為“中海企業”,TOP20中還帶“地產”字樣的,也僅剩兩三家。

 

不少人一看數據,地產還是占大頭,“去地產”仍名不副實!

 

非也!多元化也要有主心骨,除非主業干不下去,否則誰會為了搞副業把主業搞沒了?

 

如果說,以前房企搞副業還是跟風或者試探性的,現在已是不得不做,因為形勢變了。

 

未來10~15年,增量開發的規模還將維持在高位平臺,行業集中度越來越高,意味著規模房企尚有空間,但是,換個角度,越到后面越是高手之間的較量,容錯率越來越小。

 

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

▲2011年以來,房企權益銷售市占率情況

 

去年萬科集團員工增加了26.1%,開發系統員工更是增加了52.9%,但全年銷售額僅增長1.8%。

 

長期以來,萬科都是一家優秀的公司,尚且有表現不佳的時候,誰能保證自個永遠不出錯?

 

宏觀層面,消費已成為拉動經濟的主力,國家正處于經濟轉型的關鍵階段,開發商自然也要從單一的開發模式向“生活服務”板塊逐漸過渡。縱然前方艱險,但已經是箭在弦上不得不發。

 

2018年時,郁亮就表示,“10年后,萬科還會是地產公司嗎?我想不是了,如果還是,那也是慘淡經營。未來,萬科要做美好生活服務商”。

 

而2005年,郁亮的說法是——很多企業都在走多元化道路,但我想說的是,如果多元化的每一元都要做大做強,那就只有天才才能做到,才能多元化。我們現在只想專心的做一件事……

 

兩段話都對,因為背景不同。

 

孫宏斌在投資樂視吃了虧之后,一度表示:“主業做的好的沒有必要多元化,有問題的公司才做多元化”。

 

說什么不重要,重要的是做什么。融創在地產開發之外的拓展,一直沒有停止。只不過,孫宏斌將其稱之為“房地產+”而已。

 

去年,孫宏斌表示,目前,融創擁有了地產、服務、文化、文旅、會議、康養6個板塊,其中,地產、服務、會展已做到頭部企業,希望在未來三五年時間內,在文化、康養板塊也做到頭部企業。

 

其他企業也不傻。根據CRIC統計,TOP30的房企70%都發布過多元化戰略;TOP100的房企,更是97%布局了多元化業務。

 

規模和利潤增長的焦慮中,各房企通過“副業”實現多元化轉型 ,早已從幾枝紅杏,變成了滿園春色。

 

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

▲以上為不完全統計

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

基于橫向能力的縱向拓展

往往更容易短期取得成功

 

粗略地看,各房企進入的領域,市場規模都不小。

比如,各房企的“副業”里,農業和科技位列前兩位。

農業不用說,民以食為天。以最近萬科進入的領域——養豬,為例,數據顯示,中國和豬相關的市場規模達3萬億,其中直接產業約1.4萬億。科技更不用說,規模夠大且契合國家經濟轉型的需要,目前美國賺錢能力最強的企業都是科技企業。

 

文旅、養老、住房租賃、教育、康養等,市場規模也都是萬億以上。

 

可是,做得好的并不多,甚至覺得這拖累了主業。但也有發展不錯的,比如融創短短幾年就在幾個領域做到了頭部企業,碧桂園的教育板塊博實樂2017年在美國紐交所主板掛牌上市……

 

開發商土豪多金,為什么有些企業多元化能成功,有些失敗?這,就要談到企業的能力問題。

 

多年前,潘羅斯研究了單個企業的內部成長問題,認為企業資源和能力是構成企業經濟效益的穩固基礎,企業保持較大規模的原因在于企業是作為一系列不可分的管理能力和技術能力而存在的,企業的邊界取決于企業管理者擁有的知識和管理能力,這就是著名的“潘羅斯效應”。

有研究者將開發商的能力分為橫向能力和縱向能力,橫向從拿地到規劃設計、工程建造、營銷等等,一直到物業管理;縱向能力包括金融能力、收購兼并、資產運營和管理能力等。

 

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

一、基于橫向能力的縱向拓展,往往容易獲得成功

 

經過多年的發展,規模型房企的橫向能力都已經比較強,最典型的是物業管理,近年來掀起了一股上市潮,而且資本市場給予了很高的估值……

 

對房企來說,物業公司一度是不賺錢的,可是物業做好了,能給銷售給老帶新帶來巨大的促進作用,導致很多房企甚至愿意倒貼錢做好物業。錢砸得多了,水平上來了,業主也愿意多掏錢,一是好的物業可以讓房子更好地保值增值;二是建立了信任感,物管公司可以開展很多增值服務,比如,某上市物業公司,增值服務里面很快一塊收入,就是替集團銷售車位。

 

建業做代建1年就突破70億,去年接近300億,接近操盤金額的1/3;朗詩的代建占比也非常高,綠城代建業務更是短短幾年就做到全行業第一。

 

再來看一下萬科在管理小區的布局:

萬科第五食堂(餐飲);萬科樸鄰(二手房交易和新房代理);萬科裝修(房屋翻新和新裝);萬科V24(生鮮、小型便利店);萬科雙語學校(私立教育中小學);萬科桶裝水(純凈水管家配送(合作))……僅萬科V24已經部分將同小區的百果園打得奄奄一息。未來,其豬肉還將進入其管理的小區。

 

碧桂園更是玩轉全產業鏈,幾乎親自扮演了房地產開發程序的各個角色——從項目的拿地、規劃、方案設計、建筑施工、裝修、銷售直至項目建成后的物業管理均由其承擔及實施,通吃產業鏈各環節的利潤。

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

這種產業鏈條整合極大地縮小了外部交易成本(談判成本、信息成本),也帶來了內部組織成本和溝通成本,這種模式也并非一帆風順,但只要管理成本<外部交易成本,其規模的邊界就還可以繼續向外延伸!

二、需要具備縱向能力的多元化,一敗涂地的居多

 

可是,一旦更需要縱向能力的領域,房企就不太容易成功了。

 

比如,證大就是一個典型案例。2015年,戴志康宣布,證大要將金融做為公司主業,并以全新的姿態打造互聯網時代的新型投資集團。最終的結果是一地雞毛。

 

這跟馮侖的一個觀點一致:急著往金融跑的,往往是資金鏈出了大問題,地產做金融的,往往兩邊都兼顧不了;從金融倒過來做地產的,通常又大又好(平安不動產就是典型的例子)……

 

為啥會這樣?早在十幾年前就有地產公司組團一起做地產基金,試圖學習凱德、黑石等,最后同樣是一地雞毛。

 

前段時間,中油寶事件已經暴露出,我國高水平的金融人才其實還極度匱乏。過去幾十年來,我國房地產市場單邊上揚,躺著都能賺錢,有誰會在乎地產基金操盤的能力?有這能力,早就去開發商做總裁去了!

 

因為太賺錢,時至今日,房地產行業依然是距離科技和互聯網最遠的一個行業。當房地產業還在為“無接觸社區”而沾沾自喜,把遠程監控、訪客視頻授權等當作賣點時,養豬場早已跑在前面。

 

比如阿里云的“ET大腦養豬”,從豬場監測,到繁育管理、疫病防疫,都可以由視頻圖像分析、豬臉識別、物流算法等技術來完成。

 

某百強房企,前幾年搞了一年多社區O2O才發現,轉化率遠沒有達到他們的設想。而這些數據在電商看來,是基本常識了。

房企不干開發,還能干啥?答案出人意料……

房企想搞好“副業”

這些套路不能不懂

 

搞副業已經成為趨勢。橫向能力,在未來一段時間內固然依然重要,因為集中度還在不斷提升,規模就是門票。

 

但如上所說,要擴大開發的規模,僅靠橫向能力已經不夠,因為缺乏做好“副業”的縱向能力,在一二線城市拿地會越來越難。

 

上文提及的百強房企老總告訴明源君,最近他們密集成立了產城集團、城市更新集團等……房企該如何拓展自身的縱向能力?

 

一、借鑒投資機構的做法,別急著親自上、大干快上

 

為什么多元化難以成功?因為多元化必然導致資源的分散,使得成功率降低;此外,每個行業所需的成功要素不一樣,成功并不能被簡單復制,沒有長期的行業積淀,很難找到成功的密碼。

 

復星的的多元化為啥那么成功?郭廣昌于1992年創辦了復星,1996年至2001年,復星的業務以生物醫藥、地產兩個板塊為主。如今,其業務涵蓋地產、醫藥健康、旅游文化、休閑娛樂、保險及綜合金融服務。

 

復星的策略是:先參股一家,學習幾年,將行業摸透之后再進入。比如,復星1996年就開始投資商業,4年時間投資不超過8000萬元,摸透商業經營的本質,然后才大舉進入。

 

很多開發商做產業地產,為盈利模式發愁。星河產業則既做房東又做股東。去年,明源君對話星河產業集團總裁陳忠時,其介紹,當時星河產業的盈利中,投資收益如果折算下來占到百分之二三十,但有些星河還不著急走,真正兌現的可能百分十幾,星河產業的目標是,七八年以后,投資的占上升到四成左右。星河產業能做到這水平也不是一蹴而就的,而是得益于集團在投資領域多年的積淀。

 

這也是萬科一舉成為物流地產大哥大的原因。有人說,近年來,萬科越來越像一家投資管理公司。聯合其他財團收購普洛斯,就是萬科發揮其投資管理能力的一次表現。

 

這種類似投資機構的玩法, 而非一上來就親力親為,大干快上(這跟開發領域長期以來錢太好賺,以規模論英雄有關),要好得多。

 

二、聚焦能為客戶提供什么,將既有能力往上面嫁接

 

企業是一個管理組織,同時也是人力、物力資源的集合,企業內部的資源是企業成長和獲得持續競爭優勢的源泉。

 

然而,即便企業能夠不斷創造出新知識,其擴張也不是沒有邊界的。多元化也要有邊界……

 

在復星國際在網上舉行2019年中期業績發布會上,針對復星多元化發展的提問,郭廣昌表示,復星不是一個多元化的投資企業,而是聚焦于家庭消費的科技引領的產業集團,為了成為這樣的集團,復星要強化投資、研發、地產開發能力,比如,如何更好地造一個醫院、藥廠,就跟房地產有關……

 

其指出,定義一家企業有兩種方式:一種是從我出發,我是做地產的,我是做投資的,我是做醫藥的;另一種是從客戶出發,不管我做什么,這不重要,這都是能力,重要的是我為客戶提供什么,解決什么。

 

很多房企在多元化時,心態還停留在“我做地產的”。

 

萬科養豬,看似跟地產開發沒啥關系,但跟城鄉建設與生活服務商”戰略定位緊密相關,民以食為天,吃可是大事。

 

而且,跟其能力匹配。想要靠養豬賺錢,除了技術,還需要資金、養豬場的建設能力、物流能力、渠道和品牌能力。

 

這些,除了技術還有待驗證,其他萬科都不是問題——資金,萬科的資金成本很低,養豬還能享受經營貸,成本更低;其房地產開發能力可以應用到養豬場的建設上;物流已經是國內的大哥大;品牌和渠道更不用說,其管理的小區國內規模第一大。

 

一旦萬科將食品流通業的3個關鍵節點——品牌、渠道、物流,打通,養豬那個環節還需要自己去親自下場干嗎?!

 

三、專業的人做專業的事,沒有組織創新,很難成功

 

多元的反面是一元,專業的對立面是不專業。專業和多元不沖突,但多元后不容易專業,要想每個產業都做到專業運營,就需要組織創新。

 

談及復星多元化的成功,郭廣昌認為,過去二十多年復星在做的最核心的就兩件事:戰略和組織。地產就專門按地產的規律去做,鋼鐵要找鋼鐵最專業來做。

 

專業的人做專業的事,道理都懂,為啥做不好?比如做長租公寓,有的房企一地雞毛有的做的還不錯。后者團隊是獨立的、持股的,他就干自己那攤子事,不用跟開發板塊的人去博弈。

 

其他的領域的拓展同樣如此,因為不是每個領域都能像物業一樣,那么明顯地促進開發端的銷售。

 

小結

對房企來說,未來,橫向能力依然重要,因為現在已經不缺房子,缺的是好房子,特別疫情之后,人們對房子提出了新的要求。

什么是好房子?對業主來說,除了住得舒服,還要配套完善;對地方政府來說,除了實現居者有其屋,還要實現職住平衡,帶來持續稅收,甚至產業升級。這,都要求房企要成為一個“斜杠青年”。

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項目名稱城市商業面積類型開業時間
0.18萬平米
商務樓宇
2020-08
3萬平米
城市綜合體
2021
20萬平米
城市綜合體
2021-03
3萬平米
購物中心
2023
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城市綜合體
2014-10-25
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城市綜合體
2013-12
品牌名稱業態面積需求合作期拓展區域
酒店
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